今天双十一，有大批记者正在杭州见证天猫的“奇迹”，一个个辉煌的数据将掀起又一轮的激情戏。上周三笔者和一位记者朋友交流，主题是“天猫(淘宝商城)成立以来的成功与不足”。不可否认，脱胎于淘宝网的天猫已经成为阿里集团的支柱，它过去几年的成绩有目共睹;但实际上，近年来天猫双十一走向一轮又一轮的高潮，但盛景和热闹的背后，更多已现危机和危局。
一、天猫的成绩
怎么称赞天猫的成绩都不为过，和它的线上竞争对手相比，天猫的交易额遥遥领先，它的入驻商户数大于其它几家的总和，且商户质量要更好;它正逐渐取代淘宝网成为网络购物的代名词。在笔者看来，下面三点是天猫最突出的成绩或最值得表扬的方面：
对消费者端打造正品网购渠道。这一点对于脱胎于淘宝网的天猫来说十分不易。淘宝网鱼龙混杂，从中遴选出优质商户，给消费者一个正品网购渠道，这需要天猫有大坚持大原则。淘宝网是中国网络购物发展早期具有国情特色的产物，天猫打造正品渠道，适应和推动了网民的消费升级。即便和国际同行美国的eBay和日本的乐天相比，天猫现在的逼格也要因此高不少。
对商户端成为制度化销售平台。这一点上天猫比其它电商的开放平台做得要更好。大多数商户对包括天猫在内的电商开放平台意见颇多，包括后台操作繁琐、不够人性化、扣点高、收费项目多、强制商家二选一等。但整体来说，天猫作为商户平台，它的制度化程度更高，按规范而不是“小二”的意愿处理平台和商户的关系。天猫的商户规范制度被后起的其它平台学习借鉴，这客观上推动了中国网络购物行业的制度化进程。
孕育为数不少的原创网络品牌。和前两年相比，“淘品牌”和“天猫原创”的声势有所变弱，这和线下强势品牌近年来纷纷触网有关。和传统强势品牌相比，“天猫原创”的整体实力要弱不少，它们也几乎很难走到线下;但作为网络品牌，“天猫原创”满足了部分网民的需要，它们的对市场的敏感度及应变能力催促了传统品牌的变革意识和进程。天猫孕育了不少有实力的网络品牌，它们代表着一种革新的力量。
二、天猫的危局
今天开启的2013年度双十一，天猫的目标是“保三争五”，即保证300亿元以上，力争500亿元。而此次双十一，是天猫为阿里集团上市的最后一次大造势，所以不论最终的成交额，几乎毫无悬念天猫届时会宣传交易额超过500亿。但过于功利化、急于求成，盛景下的天猫其实已经开始出现危局，前几日家居大卖场联合抵制天猫只是冰山一角。
1)内部：天猫“淘宝化”，生态残酷。
天猫脱胎于淘宝网，整体摆脱了淘宝网的“假货水货”习性，但未改变其中的残酷生态。天猫很长一段时间是靠淘宝网在输血，直到现在都不能完全独立发展。天猫的从2011年后强势崛起，在很大程度上来说是侵蚀淘宝网、而不是天猫抢占淘外份额的结果。天猫作为平台式B2C(B2B2C模式)，从概念上比淘宝网的C2C大集市更好讲故事。为了使天猫的尽快成长，阿里集团把淘宝网的资源快速向天猫转移，结果是天猫迅速膨胀。
不断催肥，天猫长成巨型的胖子，看似十分强大，实则体虚;而随着天猫的商户数量迅速增多，天猫也不可避免地“淘宝化”，开始走上淘宝网质低价廉老路。目前，天猫已经有30万左右的商户，从数量上来说相当拥挤不堪。商户数量过多导致天猫的网上商城精品定位被削弱，不少真正“高大上”的品牌对入驻或发力天猫持谨慎态度;商户质量参差不齐，假货水货在所难免，天猫难以真正在用户中树立正品行货的形象。
天猫商户数量多产生的另外一个后果是其平台生态越来越残酷。天猫早已遇到流量瓶颈，但商户数量一直增长，这样导致单个商户获得的流量资源呈下降趋势，它们的销售额也因此遭遇天花板。和淘宝网一样，天猫上的竞争过于激烈，真正能赚钱盈利的商家数量不多;商家数量过多，而天猫给大商家的扣点和资源要远远好于中小商家，广大中小商家在天猫的生存状况日益恶化，为了竞争，“铤而走险”很多时候是唯一的出路。
2)外部：天猫的竞争对手强势逆袭。
天猫最大的优势在于淘宝网，但淘宝网这个“奶妈”已经暮气沉沉，天猫进一步发展需要找到新的驱动力。阿里集团为应对京东、苏宁易购等B2C的竞争推出天猫，但天猫并没能成功阻止京东苏宁们的崛起。而在O2O时代背景下，一向以“革命者”形象示人的天猫没有团结线下实体商户，反而让腾讯微信捷足先登，获得了强势逆袭的机会。
电商向重品类发展，天猫PK京东苏宁无优势。
以网站流量和资金资源来看，天猫在中国所有的B2C里面首屈一指，其整体交易额一直保持领先。天猫和淘宝网一样，在服装、鞋帽、化妆品等轻品类上优势明显，但在3C数码、家电、家居等重品类上一直找不到着力点。从电商发展的大势来看，服装、鞋帽、化妆品等轻品类的线上渗透率已经进入平缓增长期，未来驱动中国电商进一步发展的必然是3C数码、家电、家居等重品类，而天猫在重品类方面的能力落后于京东苏宁们。
由于缺少物流能力，天猫一直无法给用户提供标准化的服务。在“非标轻品类”上，天猫承担“淘”宝平台的角色，物流可依靠第三方完成;但在3C数码、家电、家居等“重品类上”，自建物流能力就变得格外重要。中国网络购物市场发展到现阶段，用户网购的驱动力已由便宜向便利转变。用户购买重品类商品时更追求标准化，这一方面体现在商品的标准化;二是说服务的标准化，其中配送速度的标准至关重要。相比天猫，京东苏宁们能给用户相对更加标准化的服务，符合用户一致性的需求期待。
京东在3C数码品类上给消费者树立了正品行货的印象，而它的物流能力又能确保商品第一时间到达用户，竞争力强大;而苏宁在家电领域长期耕耘，凭借遍布全国的网点和专业服务能力在这一品类上优势明显。天猫一心想在重品类上逆袭京东苏宁，采取的措施之一就是建设“菜鸟网络”，但短期内难有成效;天猫也有考虑在3C数码等品类上要求商家统一只用顺丰速递，以图给消费者标准化的配送服务，但这势必会使本已生存艰难的商家更加艰难，尤其是在3C数码和家电这些毛利极低的品类。
市场上普遍存在的一个误区，认为天猫作为平台电商赚钱，而京东苏宁易购这样的自营为主的电商长期亏损，所以前者代表着未来。但从社会整体效益、效率的角度看，天猫相比京东苏宁们其实处于劣势;天猫实现了更高的交易额，但用在上面的人力物力十倍于京东苏宁，这不仅仅是指天猫自身的员工，各个卖家为运营天猫店铺提供的工作人员也应包含在里面。在网购由便宜转向便利，由轻品类向重品类发展的趋势下，天猫的低效会制约其进一步发展。
O2O时代天猫未能团结线下实体商户，微信捷足先登。
关于电商和传统零售，业界流传甚广的是2012年底马云和王健林关于电商到2022年能否占50%的赌局，马云相当自信，认为“电子商务今天一万亿只是刚刚开始，现在所做的只是对传统零售渠道的变革……”。在精神领袖马云的带领下，阿里集团常年以“革命者”的姿态面对线下实体零售商，前不久就试图绕过卖场直接和家居品牌商合作搞O2O，结果是招致19家大卖场的联合抵制，最后天猫不得不做出妥协。过于功利化、急于求成，天猫遭家居大卖场联合抵制只是冰山一角。
和美国电商市场上eBay联合线下实体零售商抗衡亚马逊不同，中国市场上阿里集团过于强大，又常以破坏性力量威逼线下传统零售商，导致后者常常对阿里集团怨声载道。实际上，自营B2C和线下零售商的竞争关系更大;作为纯平台的淘宝网和天猫，和线下零售商本可以更好地实现和平共处，但现实情况却是淘宝和天猫成了传统线下零售商眼中的“全民公敌”。
天猫在PC端占尽优势，但在移动端微信正获得各大线下传统零售商的青睐，它们进军O2O时首选的合作伙伴是微信而不是天猫;多家上市商业零售企业因为和微信建立了O2O战略合作而出现股价涨停，市场反馈积极。微信和天猫对线下传统零售商的区别在于，微信以CRM+会员营销这个点切入，从内部改造和提升传统零售商的效率，双方合作大于竞争;而天猫是个销售平台，线下传统零售商纠结于处理线上线下渠道冲突，和天猫竞争大于合作。
现在不好断言微信是否能在移动端再造一个“天猫”，但可以肯定的是微信目前是线下传统零售商开展O2O的首选。PC端电商更多指的是传统意义上的网络购物，而移动电商可拓展成“移动商务”，是一个远远大于PC端电商的市场，“移动商务”使线上线下的结合成为可能，O2O并不仅仅是概念。新一波的线下实体商户触网触电，微信捷足先登，占据了比天猫更有利的位置。
三、天猫的救赎
毫无疑问，今天的双十一天猫依然会大张旗鼓放出一个又一个的“好消息”，将吸引足够的眼球、产生足够大的影响。同样，和去年一样，今年的双十一也将产生不小的泡沫，上百亿的虚假交易额将被计算在内。中国电商数据普遍造假，天猫成为电商泡沫的最大贡献者。
天猫作为中国最大B2C电商平台，需要更客观更理性地看待自己，引领行业朝健康的方向发展。“一万亿交易额”不是炫耀宣传的资本，天猫在多大程度上真正帮助入驻商家更为重要;天猫自己获得巨额收入很重要，陪天猫玩的广大商户是否赚钱更加重要。一个生态能否可持续发展，不在于平台本身是否赚钱，而是看大多数的商户能否从中获利。很显然，天猫需要避免淘宝网的老路，建造更加健康的生态。
同样，在处理线上线下关系时，天猫需要少一点侵略性，更多从合作共赢的角度出发。即便十年后，即便“菜鸟网络”建成，电子商务可以影响50%的零售，但电商不可能完成50%的零售交易。电商掌握了媒体话语权，看似声势浩大，但整体实力较传统零售依然羸弱;促成线上线下结合，寻求线上线下共赢是出路，天猫需要放弃唯我独尊的心态，与线下实体商家利益共享。
天猫吸尽了淘宝网十余年积累的精华才刚刚成就今天的强大，和京东苏宁和微信相比却已经在失去未来。积极搞“菜鸟网络”，进展顺利也至少需要5年才能和京东苏宁的物流能力抗衡;大力推“来往”，想要取代微信的可能性几乎为零。阿里集团为了以高估值IPO，目前的所作所为是尽其能放大所谓的交易额优势，天猫承担阿里集团作为中国最大电商平台的角色，不得不为了短期效果而舍弃长远利益，吃下“伟哥”换得一夜激情;但其实，一次又一次的双十一盛景下，天猫已慢慢步入危局。
