而实体店扭亏只是国美转型的上半场。放慢电商业务增长的速度，有助于扭亏，但是向互联网转型，更准确地说向O2O（线上线下融合）的模式转型，国美这道“坎”还得过。
作为总裁，王俊洲主导的这场国美转型的改革，下半场才开始，硬仗还在后面。
门店转型
去年是王俊洲最痛苦的一年，国美出现上市以来首次亏损。今年前三季，国美上市部分收入416.6亿元，同比上升8%；实现净利润5.8亿元，扭亏为盈。
互联网的冲击，曾让国美措手不及。王俊洲认为，国美实体店已经找到了自己的打法。“电商不是坏事，它让我们更关心零售的本质，重新聚焦主业。”
现在国美在卖场里基本开通免费WIFI，方便店员和顾客上网比价，“瞄准网站头两页的产品打，这些商品占网站销售的七成，但只占国美销售的两三成，我们只要把价格放低一点，就可以把它打掉。”
同时，国美手中还有三洋彩电、伊莱克斯冰箱等20多个自己运作的产品品类。通过差异化产品的定制、包销，则是“高毛利”的保证。
在一位彩电厂高管的眼里，国美转型一年有三大变化：一是门店从高速扩张，到回归理性，租金过高的地方不租。事实上，国美今年前三季，门店租金减少2.48亿元，同比下降一成。其次，国美在价格上，与供应商有商有量，不像以往那样动不动擅自降价。第三是注重消费者体验，商品从按品类陈列，今年重新突出消费者喜欢的品牌，使毛利率逐步上升。
电商策略偏保守
不过，国美在电商领域，还在找感觉。11月29日起，国美在线与库巴网完全融合，统一品牌和标识为“国美在线”，库巴网及库巴品牌不再使用。从一年前的双品牌运作、平台和垂直电商两条腿走路，到今天的“二合一”、主攻垂直电商，国美在电商上收缩了拳头。
国美在线年初曾定下的今年冲击100亿元的目标。王俊洲坦言，国美电商收入增长多少不是最重要的，找到盈利模式之后，再踩大油门，“我们不会用大亏损来换大流量”。
相比之下，其老对手苏宁在电商上则激进得多。苏宁大张旗鼓地向互联网企业转型，同时涉足银行、保险、商业地产。今年，先是企业改名为“”，接着推“线上线下同价”，然后开放线上线下两个平台，还并购了视频网站PPTV。苏宁今年前三季的电商收入160多亿元，已经进入B2C电商的前三之列，约占其千亿盘子的16%。当然，苏宁也付出了代价，在国美前三季扭亏之时，苏宁第三季度出现上市以来首次亏损。
十年前，在全国“跑马圈地”、抢开门店的时候，国美“狼性”十足，苏宁则显得相对温和。如今，步入互联网竞争时代，两者的风格却完全反转过来。它们的对标企业也不同，国美以美国“百思买”为标杆，苏宁则号称要做中国的“+”。
“发展电子商务，要调动很大的资源，所以必须老板拍板。”艾瑞咨询集团联合总裁兼首席运营官阮京文分析说，苏宁之所以能迅速向互联网转型，是由于苏宁董事长张近东直接主导变革。而国美的老板还没“出来”，变革由职业经理人主导，采取了相对稳健的策略。
这与两家企业的管理风格差异也有关系。另一家调研公司的负责人认为，苏宁是高度集权的管理体系，每年招收大批应届大学毕业生，补充到各地队伍，公司操控力更强一些；而国美则是由各大区域为主的管理风格，更灵活，但有时会各自为政，增加了转型协调的难度。
O2O仍需闯关
不过，在长年研究零售业的逸马国际管理顾问集团首席顾问马瑞光看来，国美与苏宁将殊途同归，它们的战略目标都是O2O，只是实施战略的节奏不同，一个快些，一个慢些。
苏宁已经在酝酿，通过电商的“空军”配合，在小型店里打开电脑，以网上展示的形式，加大店内商品的出样，提高盈利水平。
马瑞光认为，国美在电商发展上，可以更积极一点。而王俊洲说，国美在二三线城市的门店里，也将尝试上述的O2O模式。
最近，国美在线开通了“国之美”的艺术品频道，开卖文化类商品。但是，一位资深的电商人士认为，国美还在试探，线下这么多行业，哪些搬到线上行。前两年在电商上亏得太多，现在国美不敢走得太快，其电商战略仍然没有想清楚。“国美电商有三大优势，家电和3C供应链，遍布全国的物流网络，以及1600家门店的O2O，资源如何用足用透是关键。”
今年，国美线上的对手京东，比去年也平静许多。京东的当家人刘强东(微博)曾说，今后京东一做物流，二做金融，三做零售。上述调研公司负责人的理解是，京东未来零售带来现金流，但真正赚钱靠物流和金融。最近，京东还与山西唐久连锁店合作O2O模式。因此，国美在当今的大形势下，要改变单纯的竞争导向，应更多地寻找新的盈利模式。
今年的国美各大区域公司的物流体系已经剥离出来，以独立公司的形式运作。王俊洲说，这有利于同时支撑国美在线的配送，今后会成立全国性的物流公司。与此同时，国美也在培育移动电子商务、虚拟运营商等新的业务增长点。
百思买今年的股价从年初约10多美元，一路上涨到11月份的40多美元，股价攀上升了近三倍。增强顾客体验、把门店变为线上商品的运营点和仓库，使百思买“起死回生”。国美，能在当下的“时间窗口”内，转变成为中国的百思买吗？
