好吧，关于“鲶鱼效应”的故事，大家都耳熟能详：因为新进入（鲶鱼）的刺激，整个行业（沙丁鱼群）重新充满了活力。

 

　　但按照流行的互联网思维，故事的讲法稍有不同，那就是鲶鱼摇身一变，从行业搅局者，成长为一条横行江湖、主导生死格局的鲨鱼。

　　这样的例子，已经有太多：

 

　　360刚进入杀毒，或者说电脑安全市场的时候，人们都以为它只是一条鲶鱼。但目前奇虎的锋芒直逼BAT三巨头，市值已经接近150亿美元（截至3月6日）。按照腾讯科技的表达习惯，我们可以说一个360相当于三个新浪。

 

　　五年多前，唯品会刚以品牌特卖的方式进入电商市场的市场，甚至直到一年多前在美国流血上市的时候，人们还一直以为它只是一条鲶鱼。但现在其股价已经比最低点上涨了50倍，市值达到了百亿美元量级，相当于七个曾经在电商界风光一时的当当。

 

　　两年多前，当小米第一次发布手机的时候，很多人还不屑地认为其创新无非是“营销噱头”。但2013年，其手机销量达到1870万台，销售额突破300亿元；2014年目标销量是冲击4000万台，目前估值亦在百亿美元以上。

 

　　还有被一度看成视频行业奇葩的乐视，不仅在超级电视这一智能终端领域异军突起，50、60寸的销量都夺得国内冠军，而且在视频网站覆盖人数方面，也连超搜狐视频、爱奇艺跃居行业次席，锋芒直逼老大优酷。2551万的日均覆盖人数，即使放在所有的中国互联网网站中，也能排在前十五位。

 

　　以上这些，只是我们找出的典型个案，或许并非全部。对行业熟悉的、细心的读者，自可以补充。

 

　　从“鲶鱼”到“鲨鱼”的转变，肯定充满着各种偶然、不可复制的因素，但我们仍然试图从中间找出共同点来，聊博看官一笑。

 

　　变身秘笈一：创始人的格局

 

　　无论是经略金山还是之前做投资，雷军都不能说是一个失败者。即使就此身退，也无可厚非。但他还是觉得有遗憾，因为早在18岁时，就梦想做一家世界一流的公司；而小米，则是他最后的坚持和机会，正如其所言，“就算输了，这辈子也彻底踏实了”。

 

　　从3721到雅虎时期，在中国互联网界，周鸿祎都是一个争议性极大的人物。外人能看到的，是他外在的强悍：一己之力先后挑战过BAT，江湖上不作第二人选。内在的，则是他的不服和不甘：光颠覆BAT还不算真正的成功，你自己成为另一个巨头才算。

 

　　贾跃亭出道至今，很长一段时间内，都被冠以“煤老板”的名号；虽然这属于典型的误读，但乐视一度给人留下的印象，由此也可想而知。刚宣布推出超级电视，雄心勃勃地打造全世界尚无先例的垂直整合的乐视生态的时候，也被投资者和业界普遍看空。但这反而激发出贾的斗志，喊出“只有在95%，甚至98%的人都不看的时候，才可能颠覆”的宣言。

 

　　和以上三位相比，唯品会的创始人沈亚则要低调得多，几乎很少接受媒体采访，也不太混圈子。但从他“我们没有特别自豪的地方，离成功也还早，正在路上走”的言论来看，其野心显然不小。

 

　　变身秘笈二：抓住大风口

 

　　有段时间，我一直以为“大风口的猪”，甚至比雷军本人还要出名。这句话虽然俗，但却一语道出成功的精髓。如果不处在一个高速成长的行业，领先者步步为营，鲶鱼顶多搅起一点浪花，不可能把整个阵营冲垮，更不用说自己成长为庞然大物。

 

　　小米成功的背后，是2013年全年，中国的智能手机销量增长了84%，占到了全球智能手机市场35%的份额。

 

　　乐视在超级电视实现强行超车，带动乐视生态大爆发，亦离不开电视机行业的深刻变革。2013年，虽然中国电视整体销量只增长了不到9%，差不多和GDP；但智能电视的销量却增长了接近60%，占到了电视机市场的半壁江山。

 

　　而360在信息安全市场的崛起，则和中国互联网的迅速普及密不可分；大量普通“小白”用户开始使用网络，他们对安全的免费需求更加迫切。2005年底，中国的网民总数只有1.11亿；到2013年底，这个数字达到了6.18亿，增长了接近5倍。至于手机上网用户，总是从三千万激增到5个亿。

 

　　唯品会之所以能够杀出一条血路，也得益于整个电商行业的爆发式增长：2013年，中国在线零售市场总量接近1.9万亿元，增速超过40%。即使阿里巴巴、京东这样的行业巨头，也无法封堵住所有的成长空间。所以，凭借品牌特卖的模式，终于在平台和垂直电商的交界地带突出重围。

 

　　变身秘笈三：追求极致

 

　　正和岛主编、著名财经作家李正曦，曾经写过一本关于周鸿祎的书《拒绝平庸》，好吧，我想这是最好的注解。

 

　　任何走不偏不倚的中庸路线，同时又号称拥抱互联网思维的，基本上都是耍流氓。

 

　　2006年，360一开始进军信息安全，就高举免费的大旗，而不是什么“双倍杀毒性能，一半的价格”。先把格局彻底颠覆了，把用户圈进来，再寻找可能的盈利模式。

 

　　小米进军手机市场的初期，也果断了放弃了看似大道的线下零售，以及运营商合作市场，只专注于在线渠道。因此，才能迅速引爆社会化口碑，奠定了用户基础。

 

　　唯品会同样如此，没有象当当那样拉长战线，和阿里、京东这样的平台大鳄正面对抗，而是专注于时尚群体和品牌特卖模式，只分市场上最丰厚的一块细分市场。

 

　　乐视的极致，则更为宏大。它所追求的，不仅仅是超级电视这样的硬件产品的极致，更是整个“平台+内容+终端+应用”生态的极致。据说贾跃亭对“乐视生态”完美程度的追求，甚至超过了苹果。

 

　　变身秘笈四：用户主义

 

　　在传统的工业社会，虽然也有很多商家都注重用户，甚至提出“用户就是上帝”的口号。但实际上，在商家和用户之间，始终是有一道冰冷的鸿沟，难以逾越。

 

　　而互联网则提供了重塑用户关系的另外一种可能。用户对于企业来说，再也不是单向的消费者，或者高高在上的神祗，而是有血有肉、可以一起分享甚至创造的共同体。周鸿祎对用户体验的把握和关注程度，圈内公认。唯品会运营会员，吸引活跃用户重复消费的能力，也被认为是一大成功利器。

 

　　当然，在其中，小米无疑是用户利用，或者说用户运营最成功的一个。“米粉”变成了最强大的生产力，无论在产品推动和推广上。“因为米粉，所以小米”，不仅成就了品牌神话，更成为一种社会现象。虽然之前有魅族，之后华为等也试图效仿，但都无法企及小米的高度。

 

　　乐视则是另外一个用户主义的受益者。凭借CP2C（Customer Planning to Customer）模式，乐视打造出的超级电视，一经推出就遭到抢购；现货+预售掀起的火爆，比小米更是有过之而无不及。实际上，乐视把用户主义的概念，已经渗透进了整个生态的每个环节，包括视频网站剧情热度、点赞等基于大数据的产品，以及用户参与的自制剧战略。据说，乐视已经明确提出了口号，在完成从“媒体公司”到“技术产品公司”转变的基础上，下一步的目标就是完成向“用户公司”的质变。

 

　　当然，还要补充一点，如果连鲶鱼都不相信自己可以变成鲨鱼，那基本上，就没啥希望，洗洗睡吧。

 

　　因为互联网对于整个社会的重新塑造，对于传统行业的重新定义，其实都还处于相当早期的阶段。在红海之外，还有大片大片的蓝海，等待着鲶鱼们去长大成鲨。如果你已经具备了以上四点，虽然还不能确保成功，但至少说明你有了参与竞逐的资格。