对于TCL董事长李东生而言，其感慨恐怕会比一般人多很多。10年前，TCL预备进入快车道，计划2010年即收获1500亿规模，却不料在国际化并购中头破血流。李东生曾开过一个玩笑说，“我曾经尝试减肥，但一直没有成功。”在2005年最困难的日子里，他3尺5的裤腰一下子变成了3尺2。

 

　　从结果来看，TCL的千亿梦想虽迟了四年，但还是来了。在千亿之后，等待李东生和TCL的，是更加艰巨的考验——前三个晋身千亿的家电厂商，无一例外地在此后增长乏力。TCL能解开这个“千亿魔咒”吗？

 

　　迟到四年的千亿梦

 

　　10年过去，回头看，TCL实现千亿梦想晚了整整四年，当年期望的1500亿也变为如今的1000亿。

 

　　元旦假期刚过，1月5日，TCL宣布，公司实现年营业收入超千亿。

 

　　这比TCL预计时间晚了好几年。

 

　　10年前，2004年2月17日，广东的天气已经暖和起来，盘踞在惠州的TCL集团对外公布了雄心勃勃的“龙虎计划”：要在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的世界级企业。

 

　　据见证过当时场面的人说，“龙虎计划”是TCL集团董事长李东生亲自宣读的。“龙计划”中，未来3到5年TCL多媒体显示终端与移动信息终端两大业务要进入全球前五名。“虎计划”中，TCL家用电器、信息和电工照明三大业务及相关产业，未来3到5年要形成国内领先优势。

 

　　10年过去，回头看，TCL实现千亿梦想晚了整整四年，当年期望的1500亿也变为如今的1000亿。在千亿目标变化和推迟的背后，还有一段TCL长达四五年的涅槃重生。

 

　　在“龙虎计划”抛出前后，TCL集团内部正酝酿两笔庞大的海外并购，收购法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务。

 

　　汤姆逊当时是全球五百强，体量比TCL大，并购它就等于蛇吞象。TCL认为，汤姆逊能帮助完成从中国品牌向国际品牌的跨越。

 

　　2004年1月并购进行时，正处于彩电产业一个节点，平板电视技术正在兴起，而汤姆逊在CRT技术上全球领先。TCL当时认为，平板至少要五六年才能取代CRT。但结果事与愿违，平板电视的大潮很快席卷而来，并购资产迅速贬值。

 

　　同年8月，TCL收购阿尔卡特手机业务同样不顺利。初次整合未到预期，1000万欧元很快耗尽，2005年被迫进行二次重组。期间，国内手机环境急剧恶化，国外品牌和国内山寨厂迅速崛起，曾经风生水起的TCL国内手机业务开始下滑。

 

　　最终，TCL为两桩并购案交了巨额学费。2006年，TCL巨亏达19亿，公司股票被戴上ST的帽子。为了渡过难关，电工业务、楼宇业务等非核心业务被相继出售。

 

　　不久前，李东生在“TCL跨国并购十年回顾”论坛上坦言，“当时做这个决定的时候有点过于乐观，对困难估计不足，对并购当中需要的资源投入也是估计不足。”

 

　　突破千亿的增量来自海外

 

　　2014年的千亿中，海外销售收入占48%，比2009年的三分之一有大幅提高。

 

　　相比2013年的850亿，2014年TCL营收过千亿，意味着其营收在过去一年内增长了至少150亿。在彩电业哀鸿遍野的背景下，TCL的增量来自哪里？

 

　　经历了2008年的谷底，2009年TCL恢复增长，国际化进入稳步成长的阶段。李东生介绍，2009年到2014年，TCL销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外收入增幅比国内收入增幅大，2014年的千亿中，海外销售收入占48%，比2009年的三分之一有大幅提高。

 

　　TCL海外业务中，手机增长很快，2014年预计销量将达到7300万台，其中85%以上来自海外市场，出口量居中国手机厂商首位。

 

　　以2014年前三季度TCL手机销售均价52.7美元，全年销量预计增长1780万台计算，其手机业务会带来约58亿元人民币的增量。

 

　　不过，TCL手机有个硬伤，即利润不高，以前三季度总出货量4861万台，盈利5.73亿元计算，每台手机利润仅为11.7元。对此TCL表示，公司中高端智能产品比例正不断扩大，毛利率已有所提升。

 

　　除此之外，2009年才上马的面板公司华星光电是目前TCL最大的摇钱树。

 

　　2013年华星光电营收155亿，占集团总营收（853亿）的比例不足20%，但为集团贡献了近80%的利润。

 

　　家电专家刘步尘预计，2014年华星光电的贡献仍旧最大，不过低迷的彩电市场或多或少会影响面板产业，所以其营收增量不会超过100亿（2013年增量为83亿）。

 

　　作为TCL的立身之本，彩电业务近几年一直随大环境一蹶不振。2013年TCL多媒体亏损，2014前三季度销售收入187亿元，下降16.0%。所以2014年TCL多媒体以转型为基调，围绕“双+”战略，在内容服务、营销推广上做了很多尝试。但由于彩电行业尚未回暖，业界普遍认为，TCL多媒体的折腾能使得经营业绩同比改善，难有质的飞越。

 

　　除此之外，TCL集团旗下还有白电业务，主营音视频产品的通力电子，模组、照明等系统科技，以及最新与思科共同投建的商用云服务平台、文化传媒、O2O等新兴业务，这些板块目前贡献甚微。

 

　　家电业的“千亿魔咒”

 

　　吊诡的是，几乎所有跨过千亿的家电厂商都难逃“千亿魔咒”的洗礼，比如排在TCL前面的几位同行格力、美的、海尔无一幸免。

 

　　2014年报还未发布，2015年一开年，TCL公司便迫不及待地放出了超过千亿的好消息。于李东生而言，其面前又出现一个新的难题，千亿之后怎么做？

 

　　千亿营收，几乎是所有中国家电厂商的梦想。

 

　　吊诡的是，所有跨过千亿的家电厂商都难逃“千亿魔咒”的洗礼，比如排在TCL前面的几位同行格力、美的、海尔无一幸免。

 

　　2004年，海尔成为中国家电行业第一个迈入“千亿俱乐部”的成员，当时美的、格力营收仅200亿元左右。随后几年，海尔增速持续放缓，被格力、美的迎头赶上甚至超越。

 

　　美的也难逃魔咒，2011年美的集团规模达到1400亿高峰，上市公司美的电器达到931亿，但就在2011下半年，美的主动“裁员瘦身”，从注重规模增长转变为注重利润增长，经历三年阵痛如今转型成功。

 

　　再比如现在的格力，董明珠2012年接棒格力时正好遇上格力过千亿，随即她提出5年再增1000亿的宏大目标，从此给格力戴上规模化“紧箍咒”，2014年格力虽能保住1400亿，但在空调行业增长放缓的压力下，格力已显得步履蹒跚。

 

　　“超过千亿，企业容易浮肿，大而没有效率，人浮于事的现象比比皆是。对于企业家而言，超千亿后该以什么样的心态经营企业尤为重要。”家电专家刘步尘说，“对于已经进入千亿阵营的TCL，以及即将进入千亿的海信、长虹等厂商来说，都应该看清楚前车之鉴，调整战略，放弃规模化情结，着重在技术研发和品牌提升方面下工夫。”

 

　　对于TCL未来的发展，李东生也有他的想法。他说过，未来TCL的发展是双轮驱动，一方面会继续推进国际化，重点加强新兴市场的发展。另一方面会加快推进“双+”(智能+互联网)战略转型，建立“产品+服务”新商业模式。

 

　　在TCL集团过千亿的新闻通稿中，TCL特别强调了几个目标：计划在5年内成为全球智能终端主流厂商，实现智能电视和智能手机销量全球前三，实现有ARPU（每用户平均收入，用于衡量电信运营商和互联网公司业务收入的指标）贡献的1亿家庭用户和1亿移动用户，实现来自产品与服务的利润贡献各占50%。更为重要的是，最终实现公司价值增长超越销售收入增长，5年实现公司市值超千亿。

 

　　千亿之后的考验，才刚刚开始。