在王健林与马云（微博）因1亿元对赌引发业界热议之时，零售巨头苏宁云商董事长张近东显示出更大的野心：欲线上线下通吃，提出电商+店商+零售服务商的“云商”模式，并希望通过本地化破局。

    苏宁电器更名为苏宁云商后，苏宁酝酿的这场大变革终于浮出水面：电商不再是苏宁易购的电商，而是苏宁云商集团的电商；由一个平台（电子商务经营总部）采购，两个平台（易购和线下连锁）销售，即由一个大脑决策，两条腿走路。本地化将成为核心，增设大区，进行本地化招商。

    对于拥有上千家店的苏宁来说，利用固有优势，融合线上线下、布局O2O不失为一个聪明的决定。

    调整后的三大变化

    苏 宁新组织架构中，总部管理层面设立连锁开发管理总部、服务物流管理总部、市场营销管理总部、财务信息管理总部、行政人事管理总部。总部经营层面，设立连锁 平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部；地区执行层面，设立六十个大区，包括华东、华北、东北、西北、华南、华中、西南、海外片区各大区。

    在上述组织架构调整的背后，透露着以下三点变化：

    一是苏宁易购角色的变化。此前，电商是易购的电商，现在，电商是整个集团的电商，这意味着苏宁这艘大船已经绑在了电商上。调整后，苏宁易购不再独立采购，而是由商品经营总部统一采购，苏宁易购（电子商务经营总部）与线下店（连锁平台经营总部）作为两种并行的销售渠道。

    苏宁易购实现的销售将由三部分组成，一是商品经营总部在易购实现的销售；二是苏宁易购本身运营的虚拟商品，如商旅彩票；三是本地化开放运营。

    随着电商地位的进一步提升，负责电子商务经营总部的李斌晋升为总裁办成员。

    二是大区角色的变化。去年，张近东曾说：“有苏宁的地方，都要有苏宁易购。”今年，这句话进一步升华为：“所有地区，都要立足本地，做电子商务。”

    在本地化的过程中，大区扮演者重要角色。苏宁将给予大区更多灵活性和自主性，为大区配置区域DC，配置区域的资源，建立后台。

    大区将从三个维度做本地化电商：一是大区DC有的资源，线上线下都可以做；二是协助总部电商平台，做本地化的生活服务。“很多虚拟产品，如团购、餐饮、娱乐，一个总部做不了，没有各地站点，永远成为不了全国性的本地生活服务商。”孙为民说。三是跨品类，做本地化的商品引流。

    苏宁调整后，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。预计到2015年，60个区域的DC全面建设完毕。

    三是招商的变化，将进行大量本地化招商。去年，苏宁易购开放平台运作，电商企业占主导，凡客、酒仙网、乐蜂网等入驻凡客。

    为什么要进行区域招商？孙为民解释，这些电商企业入驻苏宁易购后，面临的问题是，苏宁易购是全国性平台，它也是全国性平台，虽有帮助，但不是根本性所在，充其量是多一个引流的地方。

    “好的盈利模式是全国统一平台，区域商家共享。全国招商也会进行，但更加有效的是区域性招商。不会一件商品卖全国，顾客体验上不去，盈利也没出头之日。”孙为民说。

    如何融合？

    苏宁云商线上线下的融合包括三个方面：

    一是商品的融合。28个事业部旗下拥有实体商品、内容商品、服务商品几大类商品，所有商品将实现线上线下两个平台共享。通过规模采购优势，降低成本。

    二是系统融合，用户可网上下单线下自取；电商平台销售商品也将在实体店展示。一个库存，一个销售体系。

    三是服务融合，物流、客服、社会服务的融合。

    孙 为民表示，苏宁线上线下融合过程中，并不存在重心问题。“两条腿走路，到底先迈左腿还是右腿？迈起来了我也不知道。两个平台有各自运营的队伍，两个平台的 销售是由一个人做的。一个人做的过程中，考虑到不同的竞争，不同渠道会有策略的不同。至于结果怎么样，是各自做的问题，有多大的能力，就做多大的事。”

    对于线上线下销售额问题，财报中将分别体现。店面收入将计入线下，店面成交、线上付款将计入线上。但在内部考核中，为了解决线上线下可能存在的冲突问题，采取本地化核算方式：以区为单位，用户无论线上线下购物，消费都将计入该区。

    这就意味着，大调整后，是由电子商务经营总部统一采购，两个平台销售；就像是一个人的决策，一个脑袋下的左右手互博。

    苏宁想做什么？

    当前，无论是实体店面还是电子商务，都面临着严峻挑战：实体店效益下滑，电子商务面临亏损。

    苏宁并不会放弃线下。孙为民认为，“实体店做展示厅”不是必然的结局。

    “实体零售是会彻底淘汰吗？我们的判断是，实体零售的效率高于互联网。30%的线下店面，效率远超过互联网的，排在前10%的线下店，互联网根本无法相比。线下仍是非常有生命力的业态。”孙为民以南京某百货连锁店举例，3万平方米的店面，一年的产出是40亿。

    在 实体店效益下滑的现实下，零售拥抱互联网是必然，但苏宁又不想拥抱亏损的模式。“传统零售结合互联网容易，但如何赚钱是难点。”孙为民认为，电商最大成本 两方面：一是不确定的物流成本。他打比方，如果有100件衣服，在一个小区里卖完可以赚钱，但卖到全世界不可能赚钱，除非以奢侈品的价格。二是巨大的沉没 成本。

    “本地化是解决盈利问题的出路。”孙为民判断。

    苏宁本地化途径有两个方面：一是拆分大区，大区建立商品采购资源落地，解决二三线市场本地化问题。二是本地化招商，通过线上线下开放服务，进一步丰富品类。

    可以预计，苏宁调整将促使天猫、京东等电商平台加紧发展的脚步。派代网总裁邢孔育（微博）认为，苏宁的优势在于拥有上千家线下店，此轮调整后或将在O2O模式中占据地位；而京东商城则具备领先优势，新一轮融资后弹药充足。

    邢孔育认为，在新一轮的电商大战中，主角将是天猫淘宝、京东、苏宁、易讯、1号店，亚马逊或将拉开差距。