一个“跑得不快”的行当终于得到了资本市场的一次垂青。
5000万人民币的投资额，在投资界并不是一件大交易，但却是研究咨询行业颇为少见的风险投资案。
对于这笔融资，达晨创投文旅基金执行总裁赵小兵酝酿已久。投下公关业第一股蓝色光标(31.300,0.00,0.00%)之后，他一直打算在同样冷门的市场研究行业，以投资的方式，再次见证一家本土公司的独立上市。
而一身便装的慧聪网CEO郭江，在2008年公司的低谷处，接过叔叔郭凡生的衣钵，一手主导了慧聪的互联网改革，又以MBO的办法让慧聪研究“单飞”，帮助共事十余年的赵龙，现任慧聪研究的CEO，从职业经理人成为控股股东。
带着慧聪基因的慧聪研究，能否像郭凡生凿开企业商情服务市场那样，在市场研究领域闯出一条阳关道？
脱胎慧聪网：一家市研公司的流变
也许再过一到两年，“慧聪研究”的品牌名称会因独立上市进程的启动而成为历史，但至少在现在，人们还是能够从这个名字自然地联想到它与慧聪网的渊源。
自郭凡生1993年创立慧聪始，市场研究就作为一块主力业务保留了下来。1999年，赵龙大学毕业进入慧聪，在市场研究部门扎根，并参与了慧聪的上市。
上一个十年中，用印刷方式提供商情服务的老牌上市公司慧聪网遭遇了互联网浪潮的冲击。在B2B市场上，慧聪网被马云[微博]抢去先机。输给阿里巴巴[微博]几年时光后，郭凡生把企业交给侄子郭江。这位新上任的CEO，担负起让“老公司”枯木逢春的重任。
作为慧聪高层中最坚定的转型主张者，郭江开始实行大刀阔斧的改革，逐渐剥离一些不太符合互联网属性的业务板块，试图把慧聪从依靠传统商情运营的老路，拽向互联网的快车道。
在这套改革框架下，赵龙发现，市场研究也不可避免地，从主力板块的位置滑向边缘。
郭江和赵龙都很明白，以资本市场的角度看，慧聪的两块主营业务不太相关。B2B的互联网业务面对海量的中小企业客户，运筹海量交易，毛利率可以达到80%左右；而市场研究业务主要针对大客户，点对点地为企业提供市场调研数据、提出解决方案，增速不快，毛利率也不及互联网。
“服务中小企业和大企业的特性完全不一样，激励机制也不一样”，赵龙说，慧聪网的主要资源，包括考核激励模式，都在向B2B业务倾斜。
为解决市场研究业务的尴尬地位，郭江思忖再三，向慧聪董事局提出设想——“市场研究团队到了单飞的时候”。
董事局主席郭凡生支持了这项重要的提议。2008年，慧聪研究的“单飞计划”正式启动，第一步是联姻美国邓白氏(NYSE：DNB)，将市研的业务以合资公司的形式运转。
邓白氏集团成立于1841年，是世界著名的商业信息服务机构，其在中国先后投资或收购了华夏、慧聪、罗维、微码等四家公司，分别从事信用认证、市场研究等业务。新的慧聪邓白氏公司中，邓白氏占股60%，慧聪网占股40%。
然而，慧聪研究与邓白氏的合资并非长久之计。双方最大的分野在于业务模式本身。赵龙告诉记者，随着负责人的更替，邓白氏的中国战略从铺陈转向聚焦，走回信用认证的传统优势业务，而主打市场研究的慧聪不再符合它的胃口。
另一个重要原因则来自上市公司的体制约束：在邓白氏的体系内，慧聪的团队难以按照自己的意愿施展股权激励的方案。
郭凡生叔侄决定再做一次彻底的变革。2011年末，郭氏利用个人资本，帮助慧聪邓白氏管理层回购股份，完成MBO(管理层收购资本)。管理团队由此控制了公司70%的股份，赵龙持股超过40%，成为最大的股东，而郭江则以30%的股权份额“退居”为战略投资者。经过这场彻底的MBO，慧聪的市研板块实现单飞，并正式更名为“慧聪研究”(HCR)。
并购式扩张：两种策略并行
市场研究是一个分散的行业。在国内100亿量级的市场上，前十大的企业所占比重不到30%，而70%的市场散落于上千家轻量级的公司。
据赵龙介绍，2012年，慧聪研究的年营收接近两个亿，最近三年获得了30%以上的年复合增长率，相比业内平均15%的增长，已经算是领先。这个营收体量在国内公司中已经没有其他公司与之相仿。但在国外，却早已有尼尔森(NYSE：NLSN)等营收五十亿美元，市值过百亿的市场研究大鳄。
虽然市场上的对手也有相似野心，但拿到融资的慧聪研究似乎更有机会对行业进行整合。除了对数据挖掘等技术项目加大投入外，通过并购做大规模，也是慧聪研究扩张的主要策略。此轮融资的资金，主要也是用于对同业内销售规模在3000万-5000万级、“术业有专攻”的中小企业的并购。
市场研究行业的核心资源是人力资本。每个被并购的公司，慧聪研究都以两套框架进行整合。第一套是发轫于郭凡生劳动股份制的全员持股框架——被并购公司股东进入慧聪研究后，成为新的股东，分享慧聪研究的权益。
那么，新成员究竟应该持有多大比例的股份？赵龙说，慧聪研究制定了一套可量化的评估体系，其中包括对公司的贡献、市场影响力、历史业绩、专业程度等四大维度以及十几个细分维度，以公式化的方式对每个新成员进行公开的评估。
现任COO刘晓葵就是以这种评估方式进入了慧聪研究的股东阵营。这位益普索大中华区高级副总裁在2012年3月加入时，还自己掏钱投资给慧聪研究。综合其业内影响力以及对公司的投资贡献，刘晓葵获得了数个百分点的公司股份，成为慧聪研究重要的股东之一。
而根据第二套框架，新的被并购的企业成员将按照管理职责的划分，“捆绑”在整个公司的治理结构下，各自相对独立运作。
这个框架与慧聪研究的产品矩阵图密切相关。慧聪研究原本按照汽车、通信、消费品等八大行业对服务进行分类，在引入行业B2B研究、消费者研究、产品测试和品牌测试、渠道研究、广告与公关传播研究以及满意度和忠诚度研究等六条产品线后，则形成了一幅可供人索骥的“纵横地图”。
DNA公司是按照第二套框架进行的并购案例之一。通过与DNA公司的换股合并，慧聪研究填补了快消领域的产品空洞。而DNA公司合伙人余秉轶和何伟二人在成为慧聪研究股东的同时，还在产品和行业线上担负起SVP的职务。并购被慧聪研究用作弥补短板的“快捷方式”，赵龙正计划将消费品板块的经验如法炮制，在自身并不擅长的医疗行业内寻找合适的并购标的。
在一段对媒体的自述中，赵龙将慧聪当前实施的制度类比为联邦制，“要捆绑得紧密，不是松散的联合，每个邦不能随时闹独立。CEO像总统一样，同时下面有议会(管理委员会)。总统的权力会受委员会的制约，而不是一股独大，或者老板独裁。”
进入达晨系：再造“蓝色光标”？
在赵小兵看来，慧聪研究的发展道路，和蓝色光标有着异曲同工的地方。
蓝标一役中，赵小兵和CEO赵文权研究了海外WPP、奥美、电通等综合性传播集团，他们发现，这些公司主要通过并购和融合的方式发展壮大。在西方市场上，大部分的市场份额掌握在这些传播集团手中，国内的公司则更多地采用“资源式”的接单，依靠本土资源接下诸如央视或电视台们的广告代理。而蓝标试图走上传播集团的路径。
与市研业的同行一样，位居三甲的慧聪研究仍旧受制于行业内的资源及价格竞争，利润率受单个项目影响，波动风险较大。赵龙告诉记者，实际上，慧聪若想突入一些竞争激烈的行业，还是会面临阻力，需要以价格战争取市场。
在资本的助力下，把公司做大，一方面能更多地参与大型企业的项目竞标，一定程度上缓解利润的“波动”，“大型公司在价格方面比较理性，拼质量和服务更多，人情的影响因素可以相对降低，竞争更加有序”，赵龙表示。
另一方面，公司的业务链条继续向上下游延伸。站在慧聪研究客户的立场上，欧莱雅奢侈化妆品部数字营销与电商总监潘敏认为，慧聪研究走出了市场研究公司的套路，往市场咨询的方向上走。在一揽子方案中，企业不需将上一家机构得到的数据，再向下一家解释，得到了高性价比的便捷服务。
但投资慧聪研究的意义又不止于再造一个市场研究行业内的蓝标。赵小兵在接受《21世纪经济报道》采访时曾表示，达晨希望为被投企业形成一个内部生态链，促进企业之间的业务协同。
被5000万融资带入达晨系的慧聪研究，更像是生态链中一个承上启下的有机分子。
与为期三个月的尽职调查同步，慧聪研究已经开始和达晨系的被投企业互通有无。达晨创投李永林告诉记者，国内最大的体育赛事场馆运营商体育之窗正在与慧聪研究进行观众属性分析等研究。而创业板上市企业拓尔思(13.570,-0.35,-2.51%)(300229)，也在和慧聪研究探讨合作。
不仅如此，达晨创投还为慧聪研究带来了一个数量可观的潜在客户群，180家被投企业都有可能成为慧聪研究未来的客户。针对其中为上市摩拳擦掌的企业，慧聪研究正在定制一套IPO前的行业咨询服务。
实际上，对于市场研究的需求不仅限于非技术基因的公司；一些熟稔数据收集的互联网公司，尤其是掌握大量消费数据的电商公司，数据本身的积累已不是问题，但研究和分析挖掘能力才是掣肘所在。李永林认为，大数据挖掘的核心不是技术和海量数据，而是洞察力，即从数据中看出规律和趋势。和传统消费领域类似，不是每一家拥有海量数据的公司都需要对分析一事亲力亲为，因此，一个专业的市场调查研究公司就显得非常必要。
