扩张

　　“4月底开业的第 2000 家餐厅将成为我们业务发展的里程碑。”麦当劳（中国）有限公司首席执行官曾启山在第2000家麦当劳中国内地门店开业前便作出定调。

　　麦当劳中国方面向新金融记者解释道，“2000”这个数字意义深远：“在中国我们用18年时间开了1000家餐厅，后1000家只用了5年时间。2013年我们新增了270家餐厅，这一纪录使中国内地地区一跃成为麦当劳系统内开店增速最快的市场。”

　　就麦当劳在华发展脉络本身来看，增势确实明显。自2008年以来，得来速汽车餐厅的数量增长了10倍，已经超过240家；在2009年还在中国市场屈指可数的麦咖啡品牌，如今已经实现每三家门店中就有一家，在华总数超过700家。

　　 “我们希望继续延伸这种开店趋势，争取在2014年开设约300家餐厅。”在曾启山看来，为了让麦当劳在中国发展最大，“必须哪里有顾客，就在哪里建立餐厅。”

　　而若结合其竞争对手的情况来看，麦当劳在华的脚步仍旧显得有些迟缓。老对手肯德基的数字是，截至2013年12月底，肯德基在中国超过900个城市和乡镇拥有4500余家餐厅。除此之外，一度被挤出一线城市的德克士，也在去年从门店规模上超越了麦当劳。截至去年年底，德克士在中国内地的门店数量超过2000家，成为中国市场上仅次于肯德基的第二大西式连锁快餐品牌。

　　虽然在麦当劳中国方面看来，只会考虑竞争者的状况，并不担心它们的数量，且坚持“要以合适的方式来实现目标”，但是凌雁管理咨询首席咨询师林岳却向新金融记者坦言：“麦当劳是被逼出来的策略转变。”

　　就在一个月前，竞争对手肯德基也宣布推出全新策略，将今年定为“史无前例”的革新年，并深入渠道下沉；在二三线市场取得阶段性胜利的德克士近期则表示将重新杀回一线市场，希望在一线城市与麦当劳、肯德基展开竞争。

　　显然，麦当劳中国有必要为加速追赶身前的肯德基和对刚刚实现超车的德克士进行敲山震虎做个姿态。毕竟，用中国著名特许经营专家李维华的话来讲：“连锁经营讲究的就是一个规模优势，门店数量在竞争中的价值不容小觑。”

　　当然，数量也并不能代表一切。“规模当然是一个优势，但更重要的是品牌的影响力，以及能否适应当地市场变化的需求。”林岳指出，对于汉堡、薯条等洋快餐来讲，消费者并没有太高品牌忠诚度，甚至可能会因为一家餐厅没有位置而选择去竞争对手的餐厅就餐。因而，向消费者传递出文化和品牌诉求，做一家最懂中国人的快餐公司，才是拉动市场的核心。

　　在麦当劳的最新动作中，显然也注意到了这一点。曾启山表示，为了发展更好，麦当劳中国必须建造外观有吸引力的产品，并创造新的品牌。4月18日起，长达3分钟的最新品牌广告开始在央视一套播出，时间紧跟在《新闻联播》之后。对麦当劳而言，广告的长度和购买播出的时间段都是罕见的。据WPP PLC旗下的媒体购买机构Group M估计，该时段的广告成本大约为13.1万美元。可见麦当劳中国为此轮造势下的本钱不小。

　　加盟

　　一直以来，连锁企业快速扩张的最有效手段之一便是特许经营。眼下，麦当劳中国也终于在此提速。

　　“麦当劳于2008年首次在中国开展特许经营业务时只有3位被特许人，至2013年底，这一数目已增至46位。麦当劳的未来目标是将特许经营的比例从2013年的12%提升到2015年的20%到25%。”这是麦当劳中国方面第一次对外公布其在特许经营上的明确部署。

　　一直以来，在全球范围内，麦当劳是以特许经营为主导的公司，全球80%的麦当劳餐厅是特许经营餐厅，每年的特许经营费用能为集团总利润贡献两成以上。但是在中国市场，其特许经营脚步走得并不是很急。

　　2003年，麦当劳首度在华尝试加盟业务，并从当时主动应征的1000余名加盟者中选中了天津一位投资者进行试水，随着加盟者的退出，麦当劳最终收回经营权并终止了加盟业务；3年后，麦当劳从沈阳、无锡、义乌挑选过3块试验田，但最终也是无疾而终；直到2010年，麦当劳才正式在官网上打出“特许经营”的相关信息，全面启动；一年后，麦当劳在云南展开发展式特许经营工作，率先开放一个区域进行区域加盟试水；随后，广东、福建、四川等地开放传统特许经营业务，即开放个人加盟业务；去年底，上海、深圳也被列入了麦当劳最新的特许经营开放地区名单。

　　李维华曾告诉新金融记者，麦当劳此前之所以对在华开放特许经营始终持谨慎态度，一个主要原因是，中国商业市场诚信度相对较低，且法制不够健全，品牌一旦受到加盟商泄密等违规行为侵害时，存在无法维权的隐患与风险。但是如今看来，这样的顾虑显然低过了扩张的需求。

　　 “肯德基、德克士、赛百味等企业的势头都很猛，尤其德克士，一来不与麦当劳、肯德基正面对抗，二来把握了二三线城市快速增长的需求，超越麦当劳很正常，如果麦当劳不把握二三线甚至三四线城市机会的话，那么可能不但赶超肯德基有问题，甚至还有可能会有对手超越它。”林岳表示。

　　而事实上，麦当劳的特许经营目光并不仅仅停留在二三线城市上。一方面，对于一些偏远的内陆城市，麦当劳将继续通过发展式特许经营来开拓市场，以缓解公司对现金流的需求和压力，同时分摊一部分经营风险；另一方面，对于上海、深圳等一线城市，麦当劳也展开了传统特许经营业务的开放工作，这是除江苏、广东、福建、四川之外，一线城市首次开放个人加盟业务。

　　值得一提的是，即便在加盟业务上更显义无反顾的肯德基，对于北京、上海等部分一线城市也持不放开加盟业务的态度。毕竟，一线城市开店密度饱和，且市场竞争激烈，纵然机会不小，但风险同样很大。

　　即便如此，曾启山依然坚持：“6年前，我们在中国的外围城市开始尝试特许经营模式；现在，我们会向一线城市推进。”由此来看，麦当劳中国此番加码特许经营业务的决心可见一斑。

　　改变

　　从某种程度来说，特许经营的进一步开放，越来越多本地投资者的吸纳，释放了麦当劳在华本土化进程愈发深入的信号。

　　不得不说，在中国市场，门店规模、加盟业务及本土化是麦当劳中国曾长期被外界诟病的几大问题。而如今的再发力显然也是三位一体的同时提速。

　　需要承认的是，近年来，麦当劳中国在本土化进程上一直在努力进行着调整。在过去，麦当劳在华讲究的是“洋范儿”，是麦当劳立场和历史的传承性；而如今，麦当劳中国已明确表态，虽然作为一家汉堡公司，其清楚地知道自己的核心是什么，但他们也越来越深刻地认识到，提升品牌在中国的相关性是一件何等重要的事情。

　　从菜单的变化上来看，麦当劳的本土化取得了一定成就，除了巨无霸、薯条等传统的全球核心类产品及牛肉产品、辣的产品等传承性产品，本地化产品阵容已愈发壮大——从麦辣鸡腿堡、麦辣鸡翅，到米饭、豆浆、油条、煎饼，甚至中秋的月饼。

　　从人才的本土化来看，以往的麦当劳中国高层当中，100%都是外国人，而如今，区域市场的领导全部实现了本土化，本土高管的比例达到了50%。据了解，麦当劳中国的员工数在5年内增长超过了5倍以上，为了跟上中国扩张脚步而建立的麦当劳第七所汉堡大学，仅2013年就提供了2000名毕业学员。

　　如今，麦当劳中国还把本土化的文章做到了餐厅设计上。近日，首家“EATERY”餐厅在广州天河区中心地带开张，据体验者介绍，在这个由蒸笼元素的吊灯、算盘造型的隔断等中国风元素组成的餐厅里，麦当劳传统门店的痕迹轻描淡写了很多。这个专为中国旗舰餐厅创造的设计，正应了曾启山“我们的业务不仅在中国制造，还要为中国创造”的论断。

　　“融入中国元素的门店风格，是麦当劳推动本土化进程很重要的一个举措，但希望这是一个好的开始，而不仅仅是‘蜻蜓点水’。”在林岳看来，本土化并不是简单地改变装修，而是要巧妙地从店面装饰，到菜品的搭配，再到饮食理念的输出，全方位立体地来塑造一个中国氛围。

　　值得注意的是，在这家中国风餐厅中，麦当劳甚至选用了从空间上来讲并不是最有效的大圆桌布局，对于讲求快节奏、追求翻桌率的快餐厅来说，似乎颇有“违和感”。

　　这并不是麦当劳第一次显现出对慢节奏与休闲体验的青睐。无论是对麦咖啡品牌的大力扶持与推广，还是旧店面的翻新与改造，麦当劳中国大有摆脱快餐标签的意味。

　　有迹可循的是，在大本营美国，麦当劳的“脱快”更为明显。在美国，麦当劳的麦咖啡已开始尝试供应免费咖啡，借此来帮助麦当劳进一步向咖啡馆转型。为了让餐厅看起来更现代化，美国半数的麦当劳餐厅将会重新设计，新餐厅的设计将会引入更多的位置，麦当劳希望这样的改变能与和帕纳拉(美国一家与星巴克竞争的面包店)竞争。

　　“这次麦当劳的这些变革的方向是好的，因为对麦当劳来说，在中国市场的脚步落后竞争对手太多，后知后觉总比不知不觉好，中国市场还是有很大空间的。”林岳指出，就前景来看，眼下的诸多变化只是麦当劳在中国加速追赶肯德基的开始，至于态势能否扭转，还要看麦当劳下一步的策略，而未来衡量二者格局能否发生转变的因素，终归还是要看门店数量、营销手段、新菜品推出速度等方面的综合考量。

　　显然，对麦当劳中国来说，如今迎来的，是一个好的开始，也是一段更长的道路。